Năng lực cần có của cán bộ phụ trách đấu thầu trong đơn vị là câu hỏi thường được đặt ra muộn — thường là sau khi đã xảy ra sự cố. Một hồ sơ bị kiến nghị, một gói thầu phải làm lại, một đợt kiểm tra chỉ ra thiếu sót về lưu vết: đó là lúc đơn vị nhận ra vấn đề không nằm ở một cá nhân mà nằm ở cách bố trí và phát triển năng lực.
Bài viết này đưa ra một khung năng lực gồm tám nhóm, kèm bảng đối chiếu giữa năng lực và biểu hiện công việc quan sát được, cách phân tầng ba mức, checklist tự đánh giá, và một kế hoạch phát triển 3–6 tháng mang tính gợi ý. Bài cũng làm rõ một điểm hay bị nhầm: chức danh nội bộ không đồng nghĩa với đối tượng mà pháp luật quy định phải có chứng chỉ.
Phân biệt chức danh nội bộ với đối tượng phải có chứng chỉ
Đây là điểm cần làm rõ trước, vì nhầm lẫn ở đây dẫn tới hai loại sai: đơn vị yêu cầu chứng chỉ với người không thuộc diện, hoặc bỏ sót người thuộc diện.
Chức danh nội bộ — “cán bộ phụ trách đấu thầu”, “chuyên viên đấu thầu”, “tổ trưởng tổ đấu thầu” — là cách đơn vị tự đặt tên cho vị trí công việc. Nó phản ánh phân công nội bộ, không phải một địa vị pháp lý. Hai đơn vị có thể dùng cùng một chức danh cho hai khối lượng công việc rất khác nhau.
Đối tượng được cấp chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu lại được xác định theo quy định, không theo chức danh. Theo khoản 1 Điều 7 Thông tư số 02/2024/TT-BKHĐT được sửa đổi, bổ sung tại khoản 2 Điều 1 Thông tư số 105/2025/TT-BTC, chứng chỉ này được cấp cho cá nhân thuộc các nhóm:
- Cá nhân tham gia tổ chuyên gia, tổ thẩm định lựa chọn nhà thầu theo Điều 19 Luật Đấu thầu và Điều 21 Nghị định số 214/2025/NĐ-CP;
- Cá nhân tham gia tổ chuyên gia, tổ thẩm định lựa chọn nhà đầu tư đối với dự án đầu tư kinh doanh theo quy định tương ứng;
- Cá nhân tham gia tổ chuyên gia, đơn vị thẩm định lựa chọn nhà đầu tư dự án đầu tư theo phương thức đối tác công tư.
Điểm mấu chốt: căn cứ để xác định là việc bạn có tham gia tổ chuyên gia hoặc tổ thẩm định hay không — thể hiện qua quyết định thành lập tổ, chứ không qua tên gọi vị trí trong bảng lương. Một chuyên viên tên chức danh là “phụ trách đấu thầu” nhưng chỉ làm công tác tổng hợp hồ sơ, không có tên trong quyết định thành lập tổ nào, thì không thuộc nhóm trên.
Một quy định liên quan cần biết khi bố trí nhân sự: khoản 3 Điều 19 Luật Đấu thầu quy định thành viên tổ chuyên gia, tổ thẩm định phải có tối thiểu 03 năm công tác thuộc một trong các lĩnh vực liên quan đến nội dung pháp lý, kỹ thuật, tài chính của gói thầu, dự án đầu tư kinh doanh. Đây là điều kiện về kinh nghiệm công tác, tách bạch với điều kiện về chứng chỉ.
Bài viết này không tự suy ra danh sách chức danh bắt buộc phải có chứng chỉ. Việc xác định trong từng trường hợp cụ thể phải căn cứ vào công việc thực tế và các quyết định thành lập tổ. Phân tích chi tiết theo điều khoản nằm ở bài ai phải có chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu.
Ma trận tám nhóm năng lực
Khung dưới đây là công cụ quản trị nhân sự do bài viết đề xuất để đơn vị tự rà soát, không phải danh mục do cơ quan quản lý ban hành.
| Nhóm năng lực | Biểu hiện công việc | Bằng chứng / sản phẩm | Dấu hiệu cần cải thiện |
|---|---|---|---|
| 1. Pháp lý | Xác định đúng văn bản áp dụng và tình trạng hiệu lực trước khi lập hồ sơ | Ghi chú căn cứ kèm số điều, khoản trong tờ trình; danh mục văn bản đang áp dụng của đơn vị | Trả lời bằng “xưa nay vẫn làm thế” thay vì dẫn căn cứ |
| 2. Lập kế hoạch | Lập kế hoạch lựa chọn nhà thầu đủ nội dung, phân chia gói thầu hợp lý | Bản kế hoạch được phê duyệt không phải sửa nhiều vòng | Kế hoạch bị trả lại vì thiếu nội dung hoặc sai căn cứ |
| 3. Hồ sơ | Lập hoặc rà soát hồ sơ mời thầu, hồ sơ dự thầu đúng mẫu và đủ căn cứ | Bảng đối chiếu yêu cầu ↔ tài liệu chứng minh | Phát hiện thiếu tài liệu ở giai đoạn muộn, sau khi đã nộp hoặc phát hành |
| 4. Đánh giá | Đánh giá theo đúng tiêu chuẩn đã công bố, không thay bằng cảm nhận | Biên bản đánh giá ghi rõ căn cứ cho từng kết luận | Kết luận không truy được về tiêu chuẩn nào trong hồ sơ mời thầu |
| 5. Hệ thống | Thao tác đúng vai, đúng phân quyền, đúng hạn trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia | Không có sự cố về hạn, chữ ký số, phân quyền qua nhiều gói liên tiếp | Sự cố kỹ thuật lặp lại; chỉ một người biết thao tác |
| 6. Phối hợp | Làm việc được với bộ phận kỹ thuật, tài chính, pháp chế và cấp phê duyệt | Phân công rõ ai cung cấp tài liệu gì, có mốc thời gian | Chậm tiến độ vì chờ bộ phận khác mà không ai theo |
| 7. Lưu vết | Lưu đủ bằng chứng để giải trình về sau | Bộ hồ sơ lưu có thể tái dựng lại toàn bộ quá trình | Khi được hỏi lại phải dựa vào trí nhớ hoặc hỏi người đã nghỉ việc |
| 8. Xử lý tình huống | Nhận diện tình huống bất thường và biết đưa lên ai, theo trình tự nào | Ghi nhận tình huống và cách xử lý thành tài liệu dùng lại được | Mỗi lần gặp tình huống mới đều xử lý từ đầu, không tích lũy |
Ba nhóm năng lực dễ bị đánh giá nhầm
Năng lực pháp lý — nền tảng vô hình. Đây là nhóm khó quan sát nhất vì nó chỉ lộ ra khi có sự cố. Một cán bộ có thể làm đúng nhiều năm nhờ làm theo mẫu, và chỉ khi văn bản thay đổi thì mới lộ ra rằng người đó không biết vì sao mẫu lại như vậy. Cách kiểm tra đơn giản và hiệu quả: hỏi “căn cứ nào” cho một khẳng định bất kỳ. Người có năng lực pháp lý sẽ chỉ được văn bản, điều, khoản — hoặc thừa nhận cần tra lại, điều này cũng là biểu hiện tốt. Người không có sẽ trả lời bằng kinh nghiệm.
Năng lực đánh giá — nơi chủ quan dễ thay chỗ cho tiêu chí. Đây là nhóm rủi ro cao nhất. Biểu hiện của vấn đề không phải là đánh giá sai một cách rõ ràng, mà là kết luận đúng nhưng lập luận không truy được về tiêu chuẩn nào. Khi bị hỏi lại hoặc bị kiến nghị, đơn vị không có căn cứ để bảo vệ. Phép thử: cho hai người cùng đánh giá độc lập một hồ sơ theo cùng tiêu chuẩn, rồi so kết luận và đường đi tới kết luận. Kết luận giống nhau mà đường đi khác nhau vẫn là dấu hiệu cần chấn chỉnh.
Năng lực hệ thống — thành thạo thao tác chưa đồng nghĩa làm chủ rủi ro. Nhiều đơn vị đánh giá cao người thao tác nhanh trên Hệ thống mạng đấu thầu quốc gia. Nhưng thao tác nhanh chỉ là một phần; phần quan trọng hơn là kiểm soát các điểm dừng — kiểm tra trạng thái sau khi gửi, xác minh dữ liệu nhập khớp file đính kèm, kiểm tra hiệu lực chữ ký số trước hạn. Người thao tác nhanh mà bỏ qua các điểm kiểm soát này tạo ra rủi ro cao hơn người thao tác chậm mà cẩn thận.
Phân tầng ba mức năng lực
Việc phân tầng giúp đơn vị biết ai làm được gì độc lập và ai cần được kiểm soát.
| Mức | Làm được gì | Cần hỗ trợ gì | Vai phù hợp |
|---|---|---|---|
| Mức 1 — Cơ bản | Hiểu quy trình tổng thể; chuẩn bị được tài liệu theo danh mục có sẵn; thao tác được các bước đơn giản | Cần người giao việc cụ thể và rà soát toàn bộ sản phẩm trước khi trình | Hỗ trợ tổng hợp hồ sơ, theo dõi thông tin, lưu trữ |
| Mức 2 — Thực hành độc lập | Tự lập kế hoạch, tự bóc tách yêu cầu, tự đánh giá theo tiêu chuẩn; nhận ra khi nào cần tra căn cứ | Chỉ cần rà soát ở các điểm rủi ro cao, không cần rà soát toàn bộ | Chuyên viên phụ trách gói thầu; thành viên tổ chuyên gia nếu đủ điều kiện theo quy định |
| Mức 3 — Hướng dẫn và kiểm soát | Rà soát được công việc của người khác; nhận diện rủi ro hệ thống; thiết kế được quy trình nội bộ | Cần được cập nhật văn bản mới và trao đổi chuyên môn bên ngoài đơn vị | Đầu mối phụ trách; người rà soát cuối; người đào tạo nội bộ |
Nguyên tắc bố trí quan trọng nhất rút ra từ bảng này: mỗi vai nên có tối thiểu hai người. Đơn vị chỉ có một người ở mức 3 sẽ dừng lại hoàn toàn khi người đó vắng — và đây là tình trạng phổ biến hơn nhiều người nghĩ.
Học viên hoàn thành khóa có thể được cấp chứng nhận hoàn thành khóa học theo thông tin chương trình. Đây không phải chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu do cơ quan có thẩm quyền tổ chức thi và cấp theo quy định. Thông tin chương trình xem tại trang khóa học đấu thầu cơ bản.
Checklist tự đánh giá cho cán bộ
Chấm mỗi dòng theo ba mức: Chưa (0), Làm được nhưng cần kiểm tra lại (1), Làm độc lập được (2).
- Tôi xác định được văn bản nào đang áp dụng cho gói thầu mình phụ trách và kiểm tra được tình trạng hiệu lực.
- Tôi lập được kế hoạch lựa chọn nhà thầu đủ nội dung mà không phải sửa nhiều vòng.
- Tôi bóc tách được một hồ sơ mời thầu thành bảng đối chiếu yêu cầu ↔ tài liệu chứng minh.
- Mọi kết luận đánh giá của tôi đều truy được về một tiêu chuẩn cụ thể trong hồ sơ mời thầu.
- Tôi thao tác đúng vai trên Hệ thống và kiểm tra trạng thái sau mỗi bước quan trọng.
- Tôi phân công được ai cung cấp tài liệu gì và theo được tiến độ đó.
- Bộ hồ sơ tôi lưu đủ để người khác tái dựng lại quá trình mà không cần hỏi tôi.
- Khi gặp tình huống bất thường, tôi biết phải trình ai và theo trình tự nào.
Cách đọc kết quả. Từ 0 đến 6 điểm: mức 1, cần được giao việc cụ thể và rà soát toàn bộ. Từ 7 đến 12 điểm: đang chuyển lên mức 2, nên tập trung vào các dòng đang ở 0. Từ 13 điểm trở lên: mức 2 trở lên, có thể đảm nhận gói thầu độc lập. Riêng dòng 4 và dòng 7 nếu ở mức 0 thì cần xử lý trước tiên bất kể tổng điểm — đây là hai nhóm gây rủi ro pháp lý cao nhất cho đơn vị.
Kế hoạch phát triển năng lực 3–6 tháng
Khung dưới đây mang tính gợi ý để đơn vị tham khảo khi xây kế hoạch riêng, không phải quy định.
Tháng 1 — chẩn đoán và chuẩn hóa nền. Cho toàn bộ nhân sự liên quan làm checklist tự đánh giá, đối chiếu kết quả tự đánh giá với đánh giá của người phụ trách. Chênh lệch lớn giữa hai nguồn thường chỉ ra vấn đề rõ hơn cả điểm số. Song song, rà soát lại danh mục văn bản đang áp dụng của đơn vị và loại bỏ những tài liệu tham chiếu đã lỗi thời.
Tháng 2–3 — bồi dưỡng nền và xây sản phẩm dùng chung. Tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhóm ở mức 1 và những người ở mức 2 nhưng yếu nhóm pháp lý. Đầu ra không nên chỉ là chứng nhận hoàn thành khóa học mà phải kèm sản phẩm cụ thể: bộ biểu mẫu nội bộ, checklist theo từng loại gói thầu, danh mục văn bản kèm ghi chú.
Tháng 4–5 — thực hành có rà soát. Giao cho người ở mức 1 một gói thầu thật với người ở mức 3 rà soát ở các điểm rủi ro. Đây là giai đoạn năng lực chuyển từ biết sang làm được, và nó không thể rút ngắn bằng cách học thêm.
Tháng 6 — đánh giá lại và bố trí. Làm lại checklist, so với kết quả tháng 1. Bố trí lại vai theo mức thực tế, bảo đảm nguyên tắc tối thiểu hai người cho mỗi vai. Đến đây đơn vị mới có cơ sở để xác định ai cần đi tiếp tới phần thao tác trên Hệ thống, và ai thuộc diện cần chứng chỉ theo quy định.
Hai tình huống điển hình
Hai tình huống dưới đây là ví dụ minh họa, không phải quy tắc áp dụng cho mọi trường hợp.
Tình huống 1: biết quy định nhưng yếu thao tác. Một chuyên viên có nền pháp lý tốt, lập kế hoạch và đánh giá đều chắc, nhưng mỗi lần đến khâu thao tác trên Hệ thống thì phải nhờ người khác. Hệ quả là mọi gói thầu đều phụ thuộc vào lịch của người kia, và khi có sự cố kỹ thuật thì chuyên viên này không tự xử lý được dù hiểu rõ nghiệp vụ. Cách xử lý: đây không phải vấn đề năng lực nền mà là vấn đề đào tạo thao tác — bổ sung đúng phần thiếu, không cần học lại nghiệp vụ.
Tình huống 2: thao tác nhanh nhưng yếu căn cứ. Một cán bộ khác thao tác rất nhanh, được đánh giá cao vì “làm gì cũng xong sớm”. Nhưng khi bị hỏi vì sao tài liệu này được yêu cầu, hoặc khi có kiến nghị, người này không dẫn được căn cứ và phải hỏi lại người khác. Rủi ro ở đây cao hơn tình huống 1, vì nó chỉ lộ ra khi đã có hậu quả. Cách xử lý: bổ sung nền pháp lý — mất nhiều thời gian hơn nhưng không thể bỏ qua.
Điểm chung của hai tình huống: đánh giá năng lực bằng tốc độ hoàn thành là cách đánh giá thiếu. Cần thêm ít nhất một tiêu chí về khả năng dẫn căn cứ và một tiêu chí về chất lượng lưu vết.
Khi nào đơn vị nên tổ chức bồi dưỡng nội bộ
Bốn dấu hiệu cho thấy đã đến lúc:
- Cùng một loại lỗi lặp lại ở nhiều người. Đây là dấu hiệu vấn đề nằm ở quy trình hoặc hiểu biết chung, không ở cá nhân — và bồi dưỡng theo nhóm hiệu quả hơn nhiều so với nhắc nhở từng người.
- Toàn bộ năng lực tập trung vào một người. Rủi ro gián đoạn cao. Cần nâng thêm ít nhất một người lên cùng mức.
- Văn bản pháp luật vừa thay đổi. Đây là thời điểm hiệu quả nhất để rà soát lại toàn bộ biểu mẫu và quy trình nội bộ, vì mọi người đều cần cập nhật cùng lúc.
- Chuẩn bị bước vào giai đoạn nhiều gói thầu. Chuẩn hóa trước rẻ hơn nhiều so với sửa sai giữa chừng.
Lớp riêng tại đơn vị có ưu thế rõ so với cử người đi học lẻ: nội dung thiết kế theo đúng loại gói thầu đơn vị thường gặp, cả nhóm cùng thay đổi quy trình sau khóa học, và đầu ra có thể là bộ tài liệu dùng chung thay vì chỉ là kiến thức cá nhân. Phương án tổ chức được mô tả tại trang đào tạo đấu thầu tại đơn vị; tiêu chí chọn hình thức phù hợp ở bài đào tạo đấu thầu tại đơn vị phù hợp doanh nghiệp nào.
Nội dung nền mà mọi cán bộ phụ trách nên nắm
Ba mảng dưới đây xuất hiện trong hầu hết công việc, bất kể loại gói thầu:
- Bản đồ văn bản pháp lý — biết tra ở đâu quan trọng hơn nhớ điều khoản, vì văn bản thay đổi. Xem bài hệ thống pháp lý nền tảng trong nghiệp vụ đấu thầu.
- Bảo đảm cạnh tranh và các hành vi bị cấm — nhóm quy định gây hậu quả nặng nhất khi vi phạm. Xem bảo đảm cạnh tranh trong đấu thầu là gì và các hành vi bị cấm trong đấu thầu.
- Kiểm tra năng lực, kinh nghiệm nhà thầu — khâu dễ bị làm hình thức nhất. Xem bài kiểm tra năng lực kinh nghiệm nhà thầu.
Phần nền này được hệ thống trong khóa học đấu thầu của Viện.
Câu hỏi thường gặp
Cán bộ phụ trách đấu thầu có bắt buộc phải có chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn không?
Không thể trả lời chỉ dựa vào chức danh. Theo khoản 1 Điều 7 Thông tư số 02/2024/TT-BKHĐT được sửa đổi tại Thông tư số 105/2025/TT-BTC, chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn về đấu thầu được cấp cho cá nhân tham gia tổ chuyên gia, tổ thẩm định lựa chọn nhà thầu, cùng các nhóm tương ứng trong lựa chọn nhà đầu tư. Căn cứ để xác định là việc bạn có tham gia các tổ đó hay không — thể hiện qua quyết định thành lập tổ — chứ không phải tên gọi vị trí trong đơn vị. Cần đối chiếu trường hợp cụ thể thay vì suy ra từ chức danh.
Đơn vị nên có bao nhiêu người biết làm đấu thầu?
Nguyên tắc thực tế là tối thiểu hai người cho mỗi vai, để không gián đoạn khi có người vắng hoặc chuyển công tác. Đây là nguyên tắc quản trị rủi ro do bài viết đề xuất, không phải quy định. Con số cụ thể phụ thuộc vào số lượng và độ phức tạp của gói thầu mà đơn vị thực hiện mỗi năm. Tình trạng phổ biến và rủi ro nhất là toàn bộ năng lực tập trung vào một cá nhân.
Làm sao đánh giá được năng lực của cán bộ đấu thầu?
Không nên đánh giá bằng tốc độ hoàn thành. Ba tiêu chí quan sát được và ít bị nhiễu hơn: khả năng dẫn căn cứ cho một khẳng định bất kỳ; khả năng truy kết luận đánh giá về đúng tiêu chuẩn trong hồ sơ mời thầu; và chất lượng lưu vết — bộ hồ sơ lưu có đủ để người khác tái dựng lại quá trình mà không cần hỏi người đã làm hay không. Ba tiêu chí này phản ánh đúng rủi ro thật của đơn vị hơn là số gói thầu đã xử lý.
Cán bộ giỏi thao tác trên Hệ thống thì đã đủ chưa?
Chưa. Thao tác nhanh mà bỏ qua các điểm kiểm soát — kiểm tra trạng thái sau khi gửi, xác minh dữ liệu nhập khớp file đính kèm, kiểm tra hiệu lực chữ ký số trước hạn — tạo ra rủi ro cao hơn thao tác chậm mà cẩn thận. Ngoài ra, thao tác đúng nhưng hồ sơ sai căn cứ vẫn dẫn tới kết quả bất lợi. Năng lực hệ thống cần đi kèm năng lực pháp lý và năng lực đánh giá.
Bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân sự đơn vị
Nếu đơn vị bạn đang gặp một trong bốn dấu hiệu ở trên, hãy liên hệ hoặc gọi Hotline 0904 889 859 (Ms. Hoa). Khi trao đổi, nên nêu rõ số lượng nhân sự cần bồi dưỡng, mức năng lực hiện tại theo checklist trong bài, và loại gói thầu đơn vị thường thực hiện — ba thông tin này quyết định việc nên tổ chức lớp riêng hay cử người tham gia lớp ghép. Tham khảo thêm phương án tổ chức đào tạo nghiệp vụ đấu thầu tại Hà Nội hoặc xem lịch khai giảng.
